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组织变革要简化管理,提高效率

发布日期:2019-10-31 10:06:59 作者:华埔商学院 浏览量:609

华为的危机意识向来让人印象深刻,从最早的《华为的冬天》、到《华为的红旗还能打多久》,再到《下一个倒下的会不会是华为》,这种居安思危的思考角度让华为提前洞察了市场的变化,先知先觉的进行与企业发展匹配的战略变革与组织变革,走在了产业演进的前沿。

 

在三十余年的发展历程中,华为的组织几经变革,让华为逐步摆脱了对少数个人的依赖,成长为依靠组织能力支撑业务不断壮大的世界级企业。

 

组织变革要简化管理

企业组织变革是一个艰难的过程,在这个过程中,会遇到诸多问题和挑战,如果不能及时找到合适的举措,去解决这些问题和挑战,注定会对企业的组织变革产生不良影响。

 

美国领导力大师约翰·科特在他的代表作《领导变革》中提出了八个步骤,其中第七点强调了变革要张弛有度、适当的放弃。在组织变革中我们要保持一种很强的紧迫性,就会一轮一轮完成变革。但是在这个过程中,大家也会因为压力太大,工作太多,在持续面对这么多的变革时感到筋疲力尽,甚至想放弃。

 

当组织变革遇到这样的阻碍时,科特建议,要敢于去放弃和减少一些工作,这实际上也是强调,在变革中要简化管理,聚焦真正高价值的、战略的、变革的、客户导向的工作,不要对那些内部没有意义的工作去花大量时间精力,否则最后的结果就是我们把真正的精力耗在了没有价值的工作上,反倒对客户重要的工作本末倒置了。

 

 

精简组织,做强战斗部队

华为董事长任正非曾撰文称:“我们很多干部从基层打仗上来,眼睛容易盯着下面看,将流程越做越复杂。企业不论大小,其本质都应该是简单的,复杂只是人为所致,企业应倡导简单的风气,运用化繁为简、以简驭繁的管理智慧,这才是最重要的。”

 

坚持简化管理,精简组织,做强战斗部队,企业机关要从管控到服务和支持的转变,支撑一线作战。缩短机关经线,合并小部门,限制小部门发文。实行大部门制,多角色、少官员;通畅纬线,加强机关快速协同支持前线;改造机关的服务、支持、监管职责。

 

如何简化管理

01、结构简化,减少层级

组织结构的机构设计并没有什么固定的规矩,如何建立结构,取决于组织需要什么样的结果。组织结构设计时应进行“关键活动分析”,即为了达成公司的目标,应识别出组织内所有活动,并对活动进行价值分析。

 

其次,应进行“贡献分析”,分析出创造结果活动、支持性活动、高管理层活动。通过两个分析,可以把组织划分成不同的组件(单位),再分析哪些组件应当连在一起,哪些组件应当分隔开来,不同的组件适用怎么样的大小和形状,不同单位应当怎样布局才合适,关系如何。通过这些分析,就可以有效的进行组织结构设计。

 

增加管理幅度,减少管理层次,是简化管理的首要对策。

 

 

02、结果导向,缩短流程

众所周知,企业是一个典型的“成王败寇”的地方,企业管理也就必须以成败论英雄!职场中,我们经常见到很多人兢兢业业、勤勤恳恳,两眼一睁、忙到天黑,可是依然得不到老板的赏识,这也是老板没有看到结果所致。

 

即使言语再堂皇、方案再完美、行为再夸张、氛围再热烈,没有结果,就等于工作没有完成。结果,是评判事情的唯一标准,没有结果的管理也将没有任何意义。

 

组织变革应当遵循着有效管理的基本原则:以结果为导向,以目标管理为方法。组织的流程管理上遵循“实质大于形式”的原则,任何流程的设计一定要问几个问题:流程的主导者是谁?流程的关键节点在哪?关键控制点在哪里?流程路径是否最短?谁对流程结果负责?

 

03、去掉官僚,开放协作

官僚主义的特征是管理者脱离实际,不了解实际情况,遇事推诿,办事拖拉,不负责任且独断专行,甚至拉帮结派。这些情况在很多企业的管理者身上都有所表现,只是多少的问题。

 

管理者之间应以信任与协作为宗旨,上一级管理者要时刻提醒部属遵守并保持这种协作的氛围,当有管理者偏离这个宗旨,及时的进行纠正。面对问题时,深入的思考“共同的问题”,简单的看待“彼此的关系”。每个管理者都开放自己的头脑与胸怀,倾听别人的意见,积极的换位思考,才能形成协作的氛围。

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