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绩效管理,光靠“激情”怎么行?

发布日期:2019-11-07 17:35:11 作者:华埔商学院 浏览量:1800

 

很多企业管理者掉入一个误区,认为只要有绩效机制就能点燃员工的工作激情,促使员工相互竞争、角逐。但事实是,大部分公司都有自己的一套绩效机制,却始终留不住员工,培养不了人才。

 

案例一:索尼的衰败

 

 

2006年以前,索尼还占据着电子产品的半壁江山,到2006年,它的兴盛戛然而止。索尼因笔记本电脑锂电池着火事故,召回960万台笔记本电脑,仅更换电池的费用近达510亿日元,索尼从此快速走向衰败。

 

索尼公司前常务董事天外伺郎写了《绩效主义毁了索尼》一文,揭示索尼的衰败与实行绩效主义密不可分。

 

尽管如此,索尼事件并没有让大家对绩效管理生出抵触之心,相反,越来越多的企业都走上了绩效管理之路。 

 

案例二:华为的兴盛

 

 

华为也非常推崇绩效管理,但与索尼的衰败截然相反,其绩效管理模式甚至被国内外众多企业纷纷效仿。

 

华为的绩效是赛马机制:让有意愿的马跑起来(易岗易薪),让跑起来的马跑得快(目标激励),让跑得快的马跑得远(长期激励)。

 

同时,在慢跑中推进增量绩效管理。华为在推进增量绩效管理上的独特方法是:让一家公司实现员工人数降低50%,人均劳力增长80%,而销售收入增长20%。方法其实很简单,最核心的就是“减人、增效、加薪”。

 

简单点说,就是三个人干五个人的工作,拿四个人的工资。

 

如何将绩效管理落到实处?

 

 

绩效管理本身没有任何问题,但绩效管理制度的完善与否却能决定企业的生死。通常来说,绩效管理体系一般包括两个循环:个人绩效管理循环和团队绩效管理循环。

 

个人绩效管理

 

在绩效考核周期开始阶段,管理者和下属要对绩效计划的有关方面做详细的沟通,管理者应该正式对下属下达绩效计划,使下属非常清楚本考核期的工作重点及工作目标。

 

组织和个人的绩效目标制定后,在执行过程中,不一定能一帆风顺。一方面是受外部环境的变化和制约,另一方面是人在受到挫折和打击后会意志消沉。这种情况下,上下级之间及时、顺畅的沟通尤其重要。

 

 

在沟通过程中,管理者要及时掌握下属阶段目标完成情况:如果是外部环境发生了变化,那么管理者应及时对绩效计划进行调整;如果是因为公司提供的资源无法支持,那么管理者应尽快协调,推进绩效计划的完成。如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现问题,管理者应该帮助下属减轻思想上的包袱,提高能力,转变工作方法,以尽快提高绩效。

 

绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效,管理者将绩效评估结果和员工讨论面谈,肯定成绩,找出不足,协助员工制定绩效改进计划。很多企业在绩效管理实践中,往往忽视绩效反馈面谈这个环节,管理者凭印象给员工打分,打分结果也没有和员工进行沟通,认为填完表格,算出分数,发出绩效工资,绩效管理就结束了。事实上,管理者和下属应该对绩效考核不一致的地方达成共识,消除下属的抵触心理。
 

此外,绩效考核结果还应该和绩效工资、奖金的计算发放联系起来,并用于岗位晋升、工资晋级、培训教育及个人发展计划制定等。

 

团队绩效管理

 

团队绩效和企业持续发展的能力相关,一个公司怎样在上亿规模前后搭建组织能力,首先要从个人绩效转向团队绩效,用团队绩效打造组织能力,才能获得持续发展的能力。

 

所谓团队绩效,就是公司全体员工把公司目标、团队目标作为首先任务,公司对员工的激励要以公司和团队为目标,而不是以个人目标的实现作为分配的首要依据。

 

 

团队绩效是打造组织能力的利器,第一是要选择先公后私的团队,先公后私是选人的第一标准,然后在战略上达成共识,利出一孔。“利出一孔”最早由任正非在华为使用,华为的工资奖金是根据整个目标完成的,华为中高层的收入,百分之六七十是股权激励、分红收入。团队绩效要做的是要用高于市场水平的薪酬激励,与整体目标关联的奖金分配,堵住多孔收入的规则。

 

实施团队绩效的关键,在工资结构上是高固定低浮动的,要强调计划,弱化奖金,计划管理、预算管理做得越细越好。不仅仅通过绩效管理提升绩效,而是通过整个人力资源管理体系来提升绩效。虽然讲的是团队绩效,讲到了选人,讲到了薪酬结构,讲到了文化,整个团队绩效的实施实际上就是一个公司从战略到组织,再到人力资源体系的整体打造。

 

总之,一个公司的绩效管理做的越成熟,员工积极性越大,公司效益才会越好。

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