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华为战略规划的核心:BLM模型

发布日期:2019-11-08 12:15:52 作者:乔诺之声 浏览量:2560

 

在战略规划领域,华为从2005年引入了IBM的BLM模型,并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型,足以证明这一模型具有非常重要的价值。

 

 

一、差距分析

 

首先,在BLM模型中,市场是所有规划的起点,而差距是这些规划的结果。

 

具体地说,差距既包括机会的差距,也包括业绩的差距。针对业绩差距,比如说,公司在年初制了定了十个亿的销售目标,最终完成了九个亿,一个亿就是业绩的差距。

 

那么,差距到底是从哪里来的呢?为什么会产生这样的差距?是执行力的原因吗?我们就要寻根溯源,从中找到差距的成因。

 

而对于机会的差距来说,比如建立在一定的市场机会的基础之上,我们的某个客户有一笔投资预算,但我们却没有相应的产品和解决方案。在这种情况下,如果我们有能力从无到有地补齐它,并且能够根据客户的节奏进行匹配,我们就能抓住这样的机会。

 

 

从无到有的这个空间,就是我们的机会差距。对它的弥补,需要有新的业务设计相适配。

 

其次,领导力环节。

 

事实上,领导力并不是组织赋予的权力,它更多是领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别,能否带领大家不断地解决问题,对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。它要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。

 

第三,价值观维度。

 

多年以来,华为能够始终坚持聚焦于主航道,专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域,而没有涉足于更赚钱的房地产或金融领域,没有足够的定力是做不到的。

 

在这个定力背后,其实是华为的核心价值观在起作用。在华为看来,如果把精力分散到其它行业,主航道业务就会受到很大冲击。在这方面,国内有很多前车之鉴,不但主业没有得到及时的强化,反而导致了重重的危机。

 

二、战略规划

 

1、市场洞察

 

包括:

 

1)对宏观趋势的洞察。

我们会从宏观的角度,包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势,这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化?整个产业未来的技术发展趋势是怎样的?会发生哪些变化?等等这一切,都需要在这一部分体现出来。

 

2)对客户的洞察。

我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么?在它的发展战略当中存在哪些痛点等等,都是我们始终关注的内容;

 

3)对竞争对手的洞察。

所谓知己知彼,百战不殆。在未来,我们的竞争对手会有什么样的发展战略?它的定位是什么?

 

4)对自身的洞察。

建立在对客户与竞争对手的洞察之上,我们希望更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。因此,通过 SMART分析模型,可以明确我们的挑战与机遇在哪里;

 

5)对机会的洞察。

未来,我们在客户领域有什么样的投资机会?对我们来说,它的市场空间有多大等等。

 

 

2、战略意图

 

在战略意图领域,我们所要明确的,其实就是未来想要达到一个怎样的高度。比如,在未来五年,我们的销售目标要由现在的10个亿变成20个亿,那么,这“20亿”一定不是空穴来风,它一定来自于清晰的战略意图。因此,企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等,都是在战略意图里需要回答的问题。

 

3、创新焦点

 

未来,整个公司的产品应该怎样组合?哪些是我们现在核心业务?

 

为追求规模和盈利,需要为未来培育哪些业务,并使其在一定的时间内成为主力业务,形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升?

 

同时,在一些试点性质的考核指标中,也可以纳入一些对新业务的考核,不考虑收入,而是围绕着对未来的投入进行考核。

 

这样,通过组合的业务管理,既能满足现有产品的运营要求,也能培育未来的新兴战略机会点。

 

我们也会思考,在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面,公司未来到底有哪些创新因素?有哪些创新点?我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验,一旦获得成功,就会在其它模块或者在全公司进行推广,这是创新焦点的一个非常重要的因素。

 

当然,在创新焦点当中,我们允许失败。有创新就必然会有失败,所以我们能够接受部分失败,它鼓励了更多的创新,孕育了更多的可能。

 

 

4、业务设计

 

业务设计也是一个非常重要的考虑因素,包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度,都要在业务设计里面进行充分的体现。

 

在整个业务设计层面,我们的方法论是价值设计、价值驱动。

 

1)客户选择。

在客户的选择模块,包括我们到底选择什么样的客户,客户的级别是什么样的,我们是选择TO B的客户还选择TO C的客户,还是从TO B到TO C的客户,这些都是非常关键的一些选择。

 

2)价值主张。

客户选择我们的原因是什么?他有哪些期望?基于对客户和他的需求的洞察,我们会确定我们的价值主张。然后,我们需要持续不断地将这一价值主张推送给客户,比如通过各类品牌活动、各种论坛等等,持续地向客户宣贯。

 

3)价值获取。

即我们用什么样的产品来满足客户的需求。在这一过程中,产品并不仅仅局限于技术类型,它也可以包括财务类型的产品,比如贷款等等,这些都是价值获取模块当中的重要内容。

 

4)盈利模式。

盈利模式是指企业到底通过什么样的方式去赚钱,包括直接的方式,即通过规模销售产品来获取利润,也包括其它一些间接的方式。

 

5)业务范围。

对企业而言,做什么与不做什么非常关键。哪些业务是可以自己做的,哪些必须要通过合作来完成,都需要做出清晰的选择。

 

6)战略控制点。

未来,企业持续产生利润的核心点有哪些?比如,良好的客户关系、优良的产品性价比等等,它们都构成了企业的战略控制点。

 

我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。那么,企业的战略意图就在山顶,目前的差距就是山脚,而企业领导力的体现在中间这一部分。

 

 

包括市场洞察、业务设计和创新焦点等等,其实都是围绕着怎样到达战略意图来展开的。也就是说,基于目前的差距,如何从山脚下达到企业未来的战略意图的山巅。

 

这是一套非常系统的思考方法,对企业战略的制定具有重大的价值。

 

这一过程本身并不存在什么特殊的奥秘,但它通过对“同一种语言”的运用,使大家能够迅速地理解对方的意见和建议,有利于快速地达成对战略的共识,并最终形成整体的决议。

 

同时,运用逻辑的力量,能够使前后对应。具体地说,就是针对差距提出关键任务,并将其落地执行的过程。

 

三、战略执行

 

战略的实施一定是自上而下的,公司的一把手一定要有对战略的足够重视,才能够把它制定好、执行好。

 

它不仅关系到整个战略的成败,并且通过战略分解,能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪,并在合适的机会点给予及时的刷新。

  

关键任务。在战略执行当中,我们会梳理出未来的战略里程碑,并将其纳入到未来5年的关键任务当中。其中,每一年的关键任务又都会有所侧重。而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人,直接负责这个关键任务的解决。同时,其它部门要做好支撑,这是关键任务中非常重要的一些内容。

 

正式组织。组织要考量的是如何适配的问题:为实现这些关键任务,公司需要建立什么样的组织?这些组织如何匹配客户关系?等等。为了实现与客户更好的适配,公司每2-3年都会进行一次组织变革,以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。

 

人才。组织需要更多考虑需要哪些关键人才,以及这些人才需要通过哪些方式来获取。

 

氛围与文化。公司需要打造什么样的氛围和文化等等。

 

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