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华为4个关键点破解绩效激励顽疾

发布日期:2019-12-03 18:28:20 作者:华埔商学院 浏览量:1002

 

绩效与战略不知道如何制定执行;只有个人绩效没有组织绩效;做人力资源预算的时候,大家在编制上的各种博弈;在制定考核目标和奖金方案的时候会陷入PK······针对企业考核与激励制度出现的一些列疑难问题,既然避不开,那就一一破解吧!看华为的解难之策。

 

一、绩效与战略无缝对接

 

 

事实上,多数企业都面临“规划”与“执行”差距明显的问题。如何让企业规划与执行的步伐保持一致呢?

 

1、方向可以大致正确,组织必须充满活力。这里的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全看得准,做到大致准确就很了不起。在方向大致准确的前提下,组织充满活力非常重要,它是确保战略执行、走向成功的关键。

 

2、从追求到实现,上下保持一致。首先明确企业希望成为什么(愿景),做什么去实现追求(使命),如何实现追求、达成使命(战略),这几个步骤叫战略制定部分。然后,通过自上而下的战略解码,形成可理解、可执行的一致性行为。

 

3、企业战略规划,从找差距开始。这些差距需要从洞察市场、创新设计、技术领先等多个方面进行系统地梳理。

 

二、组织绩效的有效管理

 

 

正确处理位置、方向和能力三者之间的关系

 

在组织绩效管理中,只要对位置、方向和能力三个方面恰当的安排,就能明显的提升组织绩效水平。

 

1、三个位置。组织的位置,就是要动态的看组织处于的生命周期阶段和产业成长阶段,这是一个整体形势的判断;客户的位置,客户的位置不仅是用远近来衡量的,更主要是连接的紧密程度,这是一种心理情感的距离;员工的位置,员工的位置决定组织的位置,组织实际上是一个抽象概念,不抓住负责人这类关键少数,绩效管理最终只能是隔山打牛,造成中坚力量异化为“中间力量”。

 

2、方向是一种协同能力。绩效管理是一种合力形成的过程,就像物理中的力学现象,要求最大化指向目标。就像华为公司“给创业者股权,给奋斗者奖金,给劳动者工资”的激励模式,确保所有人员为组织做出贡献,形成最大合力,促使目标实现。

 

3、组织优于个体的能力。良好的组织生态系统的建设很重要,一个设计科学的组织,可以确保资源信息自然地到应该到的地方。组织生态中,最为关键的是人才,人才的成长速度、结构和密度,共同塑造了组织的基因。

 

三、薪酬包的弹性管控

 

 

华为目前的薪酬支付是将按岗定薪和按人定薪两者结合在一起进行管理,对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪,对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。

 

华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的,按照级别来制定薪酬结构,即从大的层面来看,公司共分为四个级别,即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员,其薪酬项的配比是:

 

1、操作人员的固定收入是占年总收入的90%,无股金;

2、专业技术人员的固定收入占年总收入的60%,浮动收入占25%,股金控制在15%;

3、中层管理人员的固定收入为年总收入的50%,浮动收入为30%,股金为 20%;

4、高层管理人员的固定收入占总收入的40%,浮动收入为20%,股金为 40%。

经实践证明,这是分配比例是比较科学合理的,既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员,同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用,最大程度的充分调动了全体员工的积极性。

 

四、获取分享制

 

 

华为“获取分享制”是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩,作战部门(团队)根据经营结果获取奖金,后台支撑部门(团队)通过为作战部门提供服务分享奖金。

 

获取分享的计算方法

 

当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励,但和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资无关。人力资源用以下三种方式来决定利润分享的金额。

 

第一种,固定比例法。公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比,把这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。

 

第二种,使用比例升级法来代替固定比例法。例如,公司可以决定,800万美元以内的利润,3%用人利润分享,超过800万的利润,6%用于利润分享。比例升级法的好处在于可以通过增加分享金额的办法,激励员工为超额利润目标而努力。

 

第三种,获利界限法是只有在利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员之前,保证公司对股东的回报;建立最高标准是为公司创造超过该标准的利润的因素,不是员工生产力或创造力,而是诸如技术革新这类因素。

 

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