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复盘华为:集中力量打好团队管理持久战

发布日期:2019-12-05 17:42:07 作者:华埔商学院 浏览量:1690

 

没有天生就具备超强战斗力的团队。一个团队的优秀与否,取决于其管理者。优秀的管理者,可以将“一盘散沙”打造成一支王者之师;反之,一个平庸的管理者,也可以把铁军团队变成一群“乌合之众”。

 

12月3日,华为公布了任正非在上周接受美国CNN记者的采访内容。在采访中,任正非提到,“以前末尾淘汰制的打击面太大了,把普通员工纳入末位淘汰系统,过分残酷了。现在才明白,我们需要淘汰的是管理者,而不是普通‘士兵’。”

 

没有带不好的团队,只有管理不善的管理者。管理者在团队管理中常常遇到的难题:

1、团队凝聚力不足,成员互相抱怨;

2、激励效果差,团队缺乏动力和激情;

3、缺乏人才机制,人才招不来也留不住;

4、执行力低下,管严了走人,管松了没业绩;

5、跨职能合作越来越多,多方协调越来越难;

6、团队成长速度跟不上市场和技术的变革速度。

 

如何规避或解决以上难题?在团队管理上,华为用三十年的时间摸索了一条可借鉴、可复制之路,培养了一批批优秀的管理者,他们不仅自己能干、会干,更能够做好识人、用人、管人,激发团队的活力与动力,带领着团队不断成长、成就卓越。

 

华为铁军养成记

 

 

派得出、动得了、打得赢、不变质。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。华为为了打造这支“铁军”,前后用了二十多年的时间。

 

为了培养这支“铁军”,华为制定了一系列管理措施,如优厚的薪酬体系、全员持股政策、干部任职资格体系、全新的激励机制和配套保障,最终将华为公司的管理人员培养成了“别人家的干部”。

 

这支“铁军”经过二十多年的成长,也有了这明显的三大特征:数量大且执行力极强,公司一声令下,背起背包就冲向五湖四海;管理能力出色,能够满足业务不断发展的需求;愿意和公司生死与共,敢闯敢拼且能够持续奋斗。

 

构建属于自己的“唐僧”团队

 

 

时任华为副董事长兼轮值CEO的郭平,用“唐僧团队”举例阐述“谁是华为团队的掌舵者?”

 

取经成功绝不能仅靠唐僧的一己之力,需要仰赖的还是徒弟们,也就是团队成员。如果没有神通广大的徒弟们,唐僧是无法成功到达西天取得真经的。

 

同样,虽然唐僧没有法术,看似在团队中起不到什么作用,但是他作为团队的主心骨,始终把握着大方向。如果不是唐僧这个领军人物在做“一把手”,最终的结局十有八九是出现不可挽回的内讧而导致团队解散。

 

在团队建设中,首先必须有一个能定目标、有愿景、有必备技能、能发号施令,像唐僧这样的团队领袖;团队中还要有技能强、执行力强、能解决问题的孙悟空;还要有沟通协调、辅佐管理的猪八戒;最后,还必须有任劳任怨、坚强后盾的沙和尚。这样一支唐僧团队,虽有优缺点,但组合起来,却是一支能战斗的高绩效团队。

 

留住人才,剔除庸才

 

 

团队管理制胜法则:“留住人才,剔除庸才。”为了最大可能地吸引人才,华为公司设计了任职资格双向晋升通道。

 

新员工的晋升之路,必须从基层业务人员做起,然后上升为骨干,这时候员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来职业发展的方向。

 

在员工上升至高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,这两方面的职位还有相互转换的余地。而到了高级管理者和资深专家的职位时,管理者和专家的职位就不能再变动了,管理者的发展方向是职业经理人,而资深专家的职业方向是专业技术人员。

 

除任职资格双向晋升通道外,华为公司会为新进员工选派一位导师,在工作和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时,还将选派一位有经验的导师给予指导。

 

干掉“野狗”和“小白兔”

 

 

在现代企业管理学领域内,“野狗”和“小白兔”的概念已经深入人心,这两个概念最早出自美国通用电气的公开演说,受到了广泛的认可。

 

“野狗”是指企业里那些业绩好、人品差,破坏公司团结的人;“小白兔”是指在公司里勤勤恳恳、任劳任怨,性格也招人喜欢,但就是没什么业绩的人。

 

任正非说,对待野狗式的员工要毫不犹豫地“杀死”。同样,面对“小白兔”员工,也要坚决辞退,要把机会留给更多能力和品德兼备,有想法、 有憧憬的年轻人。

 

企业需要的是品德和能力兼备的人才。任正非曾指出,现实生活表明,优点突出的人往往缺点也很突出。华为在选拔各级一把手时,强调要多看优点,多看业绩,多看主流。提拔干部不要把学历、学位、资历看得过重,坚持责任结果导向。

 

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