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华为原战略规划部部长:战略要落地,必须有这5个保障

发布日期:2019-12-06 17:46:41 作者:华埔商学院 浏览量:709

华为在30年的发展过程中,有几个厉害的地方:

 

首先,它能时刻看到产业的机会;其次,看到机会后能够抓住机会,达到自己的目标;更厉害的是,在它没有看到战略机会或对战略机会判断失误的时候,等它醒悟了、改变战略了,再去追赶,也能够成功。

 

为什么它能做到?

 

华为自己总结了两句话——“方向大致正确,组织充满活力”,战略正确的时候能够让它落地,战略不正确的时候还能把战略修正回来。

 

也就是说,战略其实有两条线:

 

一条是从上往下,从正确的战略到正确的执行;

 

一条是自下而上,在执行的过程中,能够根据实际情况去修订战略。

    

战略好像是很高深的一个东西,好像艺术一样只可意会不可言传,我们就要构筑起一个科学合理的管理体系,把战略变成一个可衡量、可管理的东西。

 

这就要通过组织、能力、流程、方法,让战略被具体化管理起来。

  

组 织

谁对战略成功负责?

 

公司一把手肯定要负责,这是毫无疑问的。但仅仅是公司的一把手负责吗?

 

在华为,各个业务板块(BU)的一把手也要对战略负责,HR、财经这些功能领域(FU)的一把手也要对功能领域的战略负责,还有销售和服务这些面向客户的组织(MU),他们也要对战略负责。

 

一般的西方公司是BU这条线更强,从总部捅到区域,华为公司以前也实行过,但是很快就发现这里面有问题,很容易造成产品导向和技术导向。所以华为其实是双BU,是把MU当BU来管理的。

 

所以华为公司还有个从下往上的MU组织,也赋予它战略规划的责任,因为他离客户最近,客户的需求他都最先感知到,他能够自下往上,这样就保证了它是以客户为中心的。

  

 

能 力

组织上有了保障以后,核心是能力问题。

 

华为的战略部,包括高级专家,要真正的战略的能力,而不是一个职场绩效的运营者。就是不要日常去拜访客户、看着招聘、看一下利润、看看销售目标完成情况、看一下产品开发的进度,一些日常的管理其实不是我们高层领导应该做的。

 

战略能力有几点:

 

1)能够理解公司的愿景、使命、价值观和业务思想;

 

2)能够处理一些复杂的、不确定性的、互相矛盾的一些事情。面向未来的往往是不清楚的、带风险的,而且可能是两难境地需要你决策,就要求你的风险承受能力、对未来的预见力等,都是要求很高的。

 

3)在困难的情况下,能激励团队往前走。看不见未来的情况下,在黑暗之中,也能发出一丝微光,带领大家往前走。

 

但这些能力从哪里来?它是天生的还是后天练起来的?

 

华为认为是通过后天练习得来的。

 

1)首先要有一个角色的认知,知道自己在战略方面该承担什么责任,该做什么事情。

 

很多高管很难转身,往往是在某个业务领域做得非常好,就喜欢在业务领域里面继续发挥他的专家职能,在一些愿景、使命、价值观的搭建这方面,他不愿意花时间。

 

这样他该做的事情没做,做了下面兄弟们该做的事情。

  

只有从内心意识上觉得自己在战略上该承担哪些责任,你才能够把这些责任承担起来,要不然你不愿意承担的。

 

2)要知道该做哪些具体的事情才算做好了战略管理。

 

就是要通过流程、方法让高层管理者知道,他自己该做什么事情,把这些问题答了,就把战略管理的责任履行起来了。

 

其实在流程里面都定义清楚了要做哪些课题,每年考一遍,让他不断的去答题,这样他的能力就提升了。

 

3)干中学

 

更重要的是把该做事情做起来,经过实验的积累,战略管理能力自然就提升起来了。可能过了几年以后,他都没有意识到自己的战略管理能力已经上了一个台阶。

  

 

流 程

很多人理解的战略只侧重于战略规划,华为理解的战略不仅仅是战略的制定,还包括战略的执行,而且战略制定和战略执行是一体的,是一个硬币的两面。

 

战略管理流程包括战略制定、解码到年度计划、执行监控、复盘,是一个闭环的流程。

 

每个公司都有年度的商业计划,但往往是考虑当年的业务目标多一点,对于支撑未来的业务目标,关键措施的落地,一些资源的分配、考核,都没有对齐战略规划,所以往往发现战略规划做完了以后,没有把SP和BP连接起来。

 

华为就是通过DSTE流程把SP和BP连起来了,这个流程是华为是经过十几年的摸索,不断的优化,不断的吸收业界最佳实践和经验,可以讲,现在华为公司的流程是世界级的、最好的流程。

 

这个流程是普适的,90%都是可借鉴的,结合自己的实际情况把它优化一下就可以,马上就可以落地去执行起来了。

 

 

运 营

SP和BP做完了以后,我们要使战略执行得到监控,能够得到真正的落地,运营的管理也非常重要。

 

运营不是我们通常认识的像打杂一样,它是非常专业的一个工作,它能设计一些统计指标,把战略落地的一些情况客观的反映出来,分析我们的战略是不是在轨道上,然后推动公司去改进。

 

方 法

第一个方法是BLM,就是支撑华为成为行业老大的工具,是成为行业领先者的一个战略规划的思维模型。

 

第二个方法是BEM,就是把战略规划解码成具体的战略措施,然后把它在年度业务计划BP里面具体落地。

 

当然还有一些其它的方法论,怎样去监控战略的落地,包括指标该怎么设计、运营会议怎么开、怎样做激励等等。

 

转载自公众号:乔诺之声

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